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Die Chef-Sache

Eigentlich hätte alles in bester Ordnung sein können. Das Unternehmen, das Lothar M. Anfang der 1980er-Jahre gründete, wuchs rapide und etablierte sich europaweit auf dem Markt für chemische und pharmazeutische Produkte. Lothar und Sabine M. haben zwei Töchter, die früh in verschiedene Geschäftsprozesse eingebunden wurden. „Insbesondere unsere Älteste brachte alle Voraussetzungen mit, die für eine spätere Übernahme der Führung notwendig waren. Wir bauten sie daher für diese Rolle auf“, berichtet Sabine M., selbst im Vertrieb des Unternehmens aktiv.

Doch es kam anders. „Beide Töchter verloren das Interesse an der Firma und begannen zu studieren. Da hat es einige Spannungen gegeben und leider auch so manches böse Wort. Aber irgendwann mussten alle Seiten die Realität akzeptieren“, erzählt Lothar M. Heute arbeitet die ältere Tochter als Kinderärztin, die jüngere studiert Biologie und Chemie für das Lehramt an Gymnasien.

Der Wendepunkt war ein Schlaganfall

Mitte 2012 verschärfte sich das Nachfolgeproblem für Lothar M. dramatisch: Er erlitt einen Schlaganfall und ist seither nicht mehr in der Lage, seine Führungsaufgaben wahrzunehmen. Der Traum vom eigenen Familien­unternehmen ist ausgeträumt. Ein europäischer Konkurrent ist neuer Eigentümer des Betriebs.

Der Verlust der Selbstständigkeit ist die häufige Folge einer misslungenen Nachfolgeregelung. „Eine ungeregelte Nachfolge mündet oft in verschleppten Entscheidungen, zunächst strategischer Art und später operativer Natur“, urteilt Hannspeter Schubert, Vorstand von Blue Cap, einer Betei­ligungsgesellschaft mit großer ­Erfahrung mit mittelständischen Unternehmen. „Dadurch verlieren Unternehmen nicht selten auch ihre Innovationskraft und den ­Anschluss an die Märkte mit der Folge spä­terer Liquiditäts- und ­Finanzierungsengpässe.“ Gründe für diese schwierigen Übergangszeiten seien oft fehlende geeignete Nachkommen, Streitigkeiten innerhalb eines Gesellschafterkreises oder auch enttäuschte Erwartungen des Managements. „Die Entscheidungsträger haben zudem oft ein Erkenntnisproblem und zögern zu lange mit den Entschlüssen, die schließlich immer kurzfristiger zu treffen sind und einschneidende Wirkungen haben“, weiß Schubert.

Wie viele Unternehmensübergaben schon im Vorfeld scheitern, ist schwer zu beziffern. Dass es ein erheblicher Prozentsatz ist, bestätigen Experten zahlreicher Unternehmensberatungen. Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn schätzt, dass bis 2014 jährlich bei 22 000 Familienbetrieben Unternehmensübertragungen anstehen. Davon sind 287 000 Beschäftigte pro Jahr betroffen. Die meisten Übergänge sind laut IfM in Nordrhein-Westfalen zu erwarten, dem Bundesland mit dem größten Unternehmensbestand, die wenigsten im Stadtstaat Bremen. Auf Westdeutschland entfallen insgesamt 83,9 % und auf Ostdeutschland (einschließlich Berlin) 16,1 % der anstehenden Übergaben.

Jahr für Jahr stehen somit Tausende von Unternehmern vor denselben Fragen: Wie finde ich einen fachlich und menschlich geeigneten Nachfolger, der meinen Betrieb langfristig übernimmt? Welche Möglichkeiten der Firmenübergabe gibt es? Welcher Weg ist für mich der richtige und wie vermeide ich Fehler? Verschiedene Aufgaben müssen dabei gleichermaßen bewältigt werden, wie Ralph Beckmann, Leiter der Abteilung Unternehmensnachfolge bei der Commerzbank, ausführt: „Die Interessenslage der Familienunternehmen bringt Herausforderungen auf diversen Ebenen mit sich, vor allem sind dies die Sicherung des Fortbestands des Unternehmens als mittelständischer Betrieb, die Minimierung von Liquiditätsbelastungen, die Gerechtigkeit innerhalb der Familie und die persönliche Altersabsicherung.“

Konfliktpotenzial erkennen

Ohne umfassende Beratung geht es nicht, da sind sich alle Experten einig. Allein die Klärung der Eigentumsverhältnisse erfordert Entscheidungen dazu, ob der Familieneinfluss gewahrt bleiben soll, ob Unternehmensführung und Anteilseigentum vereint bleiben oder ob Firmenanteile verkauft werden sollen. Bei der Be­rufung eines Nachfolgers des Alt­eigentümers geht es nicht nur um steuerliche und rechtliche Fragen, sondern etwa auch um Konfliktpotenziale zwischen möglichen Kandidaten und das Problem, wer für das operative Management zuständig ist. Neben den persönlichen Fragen der privaten Absicherung von Unternehmer und Familie steht die Firma selbst im Brennpunkt der Nachfolgestrategie. „Im Vordergrund der Überlegungen müssen der Erhalt und die Entwicklung des Unternehmens stehen“, ist Beckmann sicher. „Die Primärziele für die Firma, also ­Expansionsstrategien und die Stei­gerung des Unternehmenswerts, haben absoluten Vorrang.“

Ein entscheidender Schritt auf dem Weg zum passenden Nachfolger ist die Auswahl der geeigneten Übergabeoption. „Wird eine außerfamiliäre Regelung angestrebt, stehen der Verkauf an einen strategischen Investor oder an das Management und/oder die Mitarbeiter sowie eine Stiftung zur Wahl. Wenn das Unternehmen in den Händen der Familie bleiben soll, reicht die Spanne der Möglichkeiten von Verschenken über Vererben bis zum innerfamiliären Verkauf – welche Option die günstigste ist, hängt von den steuerrechtlich relevanten Voraussetzungen ab“, fasst der Commerzbank-Experte die Möglichkeiten zusammen.

Viele Familienunternehmen entscheiden sich für eine schrittweise Übertragung der Firma auf ein Familienmitglied oder einen erfahrenen Mitarbeiter durch Beteiligung an einer Personen- oder Kapitalgesellschaft. Als besonders familienfreundliche Lösung gilt die Schenkung. Hier gibt es al­lerdings einige Stolperfallen, vor allem dann, wenn mehrere Geschwister oder allgemein Erbberechtigte ihre Ansprüche geltend machen können. In diesem Fall sind eine genaue Planung und ein Gang zum Notar nötig. Testament oder Erbvertrag über den Nachlass sind, weil sie über der ge­setzlichen Erbfolge stehen, außer­ordentlich wirksame Nachfolge­instrumente.

Die Verkaufsoptionen reichen vom Abstoßen des gesamten Unternehmens über die Ver­äu­ßerung geschlossener Unter­nehmensteile wie Einzelstandorte oder Filialen bis hin zum Verkauf von Geschäftsanteilen. Nicht jeder Unternehmer, der seinen ­Betrieb nicht weiter leiten kann oder will, möchte jedoch mit der Unternehmensführung auch gleich sein ­Eigentum abgeben. Er kann dann entweder sein Unternehmen verpachten, einen Geschäftsführer von außen einstellen oder aber eine Kapitalgesellschaft gründen.

Stiftungen sind beliebt, aber tückisch

Zunehmender Beliebtheit erfreut sich die Einrichtung einer Stiftung. Hierdurch lässt sich die künftige Entwicklung des Geschäftsmodells im Sinne des Gründers festlegen. Gleichzeitig ist der Bestand des Unternehmens gesichert, insbesondere droht nicht die Gefahr des Auseinanderbrechens des Vermögens durch die gesetzliche Erbfolge. Jedoch ist diese Option riskant, denn die einmal verabschiedete Satzung der Stiftung, die die Einzelheiten der Unternehmensentwicklung festlegt, ist nicht mehr zu verändern.

Laut einer Studie unter 124 Inhabern und Nachfolgern deutscher mittelständischer Unternehmen wünschen sich 51 % der Mittelständler, dass ihre Firma von ­einem Familienmitglied oder von Mitarbeitern weitergeführt wird. 65 % aller Befragten nehmen insbesondere für strategische und betriebswirtschaftliche Fragen Expertenhilfe in Anspruch. Dabei planen sie ihre Nachfolge – ob intern oder extern gelöst – mehrheitlich langfristig: Zwei Drittel bereiten sie mehr als ein Jahr vor, 21 % über fünf Jahre.

Beratung gibt es von allen Seiten – bei so viel Know-how muss es wohl besonders an den individuellen menschlichen Bedingungen liegen, wenn eine Nachfolge schiefgeht. Welche Vor­aussetzungen gegeben sein sollten, damit nach allen prak­tischen Erfahrungen eine Übergabe gelingt, bringt Beckmann auf den Punkt: „Der Unternehmer muss erkennen, wann es an der Zeit ist, sich um die Nachfolge zu kümmern – optimalerweise so früh wie möglich. Und er muss sich klarmachen, dass er in verschiedenen Rollen agiert: als Unternehmer, Vater, Familienoberhaupt und Ehemann.“ Hinzu komme dann eine fundierte Beratung. Die besten Ratgeber hätten einen ganzheitlichen, fachübergreifenden Ansatz und verbinden die ­Aspekte Familien­strategie, Recht, Steuern, Finanzierung, operative Unternehmens­führung sowie die Psychologie des Loslassens.

Gerade der letzte Punkt, die innere Bereitschaft zur Übergabe des Betriebs, markiert sehr häufig den Scheideweg zwischen ­reibungsloser Nachfolgeregelung und einem problematischen Hürdenlauf. Einer, der dies sowohl aus wissenschaftlicher Perspek­tive als auch aus praktischer Unternehmererfahrung heraus bestätigen kann, ist Jürgen Neumair, Geschäftführer des Aufzugbau­spezia­listen Butz & Neumair in Berg­kirchen bei München. Sein Wirtschaftsingenieurstudium schloss Neumair mit einer Arbeit zum Thema „Strate­gische Unternehmensausrichtung und Nachfolge“ mit dem eigenen Familienunternehmen als konkretes Anwendungsbeispiel ab. Darin untersuchte er unter an­derem die Gründe für die oft zunächst schwer verständlichen Blockaden auf dem Weg zur Nachfolgeregelung. „Die Erfahrung zeigt, dass das größte Hindernis für reibungslose Unternehmensübergaben psychologische Hürden sind“, erläutert der Unternehmer, „Steuer-, Rechts- und Strategieberater sind unerlässlich, aber entscheidend für den Erfolg ist das psychologische Zusammenspiel zwischen Übergeber und Übernehmer des Unternehmens.“

Die schrittweise Übergabe des Betriebs sieht Neumair nicht als Spaziergang: „Beide Seiten müssen lernen, in ihre Rolle hineinzuwachsen. Der Übergeber, in der Regel der Vater, muss sich im Loslassen üben, der oder die Nachfolger müssen lernen, anfangs die Verantwortung zu teilen. In der Praxis ist oft festzustellen, dass der bisherige Chef weitgehend noch alle Entscheidungen bestimmen will und in alles hineinredet. Gleichzeitig entscheidet der Nachfolger gern ohne Rücksprache mit dem Vorgänger.“ Problematisch sei auch häufig die über viele Jahre gewachsene Solidarität der Mitarbeiter mit dem langjährigen Chef. Bei wichtigen Entscheidungen würden sie sich dann an die gewohnte Adresse wenden und den Nachfolger außen vor lassen. „Man darf auch nicht vergessen: Unternehmensgründer sind meistens auch Workaholics, deren Denken ununterbrochen um ihr Unternehmen kreist. Wenn sie nach dem Rückzug aus der Führung keine Herausforderung finden, beschäftigen sie sich weiter mit den strategischen und operativen Details und konterkarieren damit die scheinbar gelöste Nachfolgeregelung“, erklärt Neumair.

Im eigenen Betrieb hat Neumair die individuelle Variante dieser Erfahrungen erlebt. Das Familienunternehmen gehört zu den wichtigen Playern auf dem Markt für Entwicklung, Herstellung und Support von Hightech-Aufzügen. Mitgründer Rudolf Butz, der 2010 in den Ruhestand trat, war nicht an der Geschäftsführung beteiligt, sondern lediglich Gesellschafter. Geschäftsführer Leopold Neumair übergab das Unternehmen schrittweise an seinen Sohn Jürgen, der die Anteile von Rudolf Butz übernahm und seit Juli 2011 alleiniger Geschäftsführer ist. Bereits vor der Studienzeit war Jürgen Neumair in verschiedenen Funktionen, von der Konstruktion bis zum kaufmännischen Bereich, im Betrieb angestellt. „Das brachte einen wichtigen Einblick in das Geschäftsmodell und das technische Know-how. Der übergeordnete kaufmännische Blick und das strategische Denken kamen vor allem über das Studium hinzu“, resümiert Neumair. Es gab zwar einige Reibungspunkte mit dem Vater, aber unter dem Strich sei die Übergabe relativ verträglich abgelaufen. Und eine wichtige Sache hat er von seinem Vater gelernt: „Im Gegensatz zu manchen Kollegen hat mein Vater ein Hobby, das nichts mit dem Unternehmen zu tun hat. So etwas ist immer sehr hilfreich“, findet Neumair.

Dr. Hans-Dieter Radecke


Artikel vom: 2012-12-25 11:07:00
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