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Fit in sechs Schritten

Frage an Radio Eriwan: „Was ist der Unterschied zwischen den Maschinen und den Arbeitern in einem Chemiekombinat?“ Antwort: „Die Maschinen laufen 24 Stunden am Tag und stehen nur während der Wartung kurz still. Die Arbeiter laufen 16 Stunden am Tag und stehen nur vor dem Umfallen kurz still.“

Der vom Volksmund karikierte Arbeitsalltag im Kommunismus stellt offenbar die Antithese zu den modernen Erkenntnissen zur Gesundheit am Arbeitsplatz dar. Diese fasst Joachim E. Fischer, Direktor des Instituts für Public Health an der medizinischen Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg, so zusammen: „Erfolgreiche Unternehmen haben engagierte Mitarbeiter, die meist über bessere Ressourcen am Arbeitsplatz verfügen, höhere Wertschätzung und mitarbeiter­orientierte Führung erfahren, sich mit den Werten der Organisation identifizieren und auf verlässliche soziale Netzwerke vertrauen können. Diese Faktoren fördern nicht nur den Ertrag, sie schützen auch vor Stresserkrankungen.“

Um die Gesundheit der Mitarbeiter zu erhalten, genügt es also nicht, nur darauf zu achten, dass sie sich gut ernähren und Ausgleichssport treiben können. Gefordert ist ein umfassendes Konzept, ein betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), das nicht einfach an die täg­lichen Unternehmensprozesse an­ge­hängt werden kann, sondern diese verändern muss. Mit den Worten von Franz Netta, ehemaliger Vice President HR im zentralen Personalwesen der Bertelsmann AG: „Sowohl unternehmerischer Erfolg als auch Gesundheit der Mitarbeiter hängen signifikant von einer partnerschaft­lichen Unternehmenskultur ab.“

Wie also sollte dann ein nachhaltig erfolgreiches BGM aussehen? Lars Schirrmacher, ­Diplom-Sportwissenschaftler, betrieblicher Gesundheitsmanager und Inhaber des Beratungsunternehmens symbicon, rät Unternehmen, der Einführung eines BGM eine fundamentale Erkenntnis voranzustellen: „BGM sollte nicht als Projekt mit definiertem Ende angesehen werden, sondern als systematischer, kontinuierlicher Managementprozess.“ Die konkrete Umsetzung dieser Philosophie ist – so die einhellige Meinung der BGM-Experten – ein für jedes Unternehmen einzig­artiger, in­dividueller Prozess, bei dem externe Berater helfend zur Seite stehen können.

Das grundsätzliche Gerüst für ein wirksames BGM umreißt Ingo Weinreich, Mitglied im Vorstand des Bundesverbands Betriebliches Gesundheitsmanagement (BBGM), so: „Nach einer umfassenden Analyse der Ausgangssituation, zum Beispiel über Arbeitssituationsanalysen, Befragungen und Interviews sowie objektive Messungen, werden die tatsäch­lichen Engpässe ermittelt und wirksame Handlungspläne abgeleitet, umgesetzt und später evaluiert.“

Bei der konkreten Umsetzung im individuellen Betrieb kann externes Know-how von großem Vorteil sein: Gegenüber problematischen Strukturen und Prozessen ist die Unternehmensführung häufig „betriebsblind“, und Mitarbeiter öffnen sich eventuell einem neutralen Berater leichter als einer Führungskraft im eigenen Unternehmen.

Schirrmacher hat ein Sechs-Schritte-Modell entwickelt, das als ein Beispiel für eine große Zahl verschiedener BGM-Ansätze dienen kann: „Im ersten Schritt klären wir mit der Unternehmensführung, was mit dem BGM erreicht werden soll. Am Ende steht eine Art ,Leitbild Gesundheit‘ in dem verankert ist, wie das Unternehmen künftig mit den Mitarbeitern umgehen will.“ Im zweiten Schritt werden Strukturen für ein langfristiges BGM aufgebaut. So kann etwa ein Arbeitskreis aus Mitgliedern der Führung, Arbeitsmedizin, Arbeits­sicherheit, Personalabteilung, Betriebsrat, eventuell einem speziellen Mitarbeiter und einem externen Berater gebildet werden. Der Arbeitskreis entwirft eine Art „Geschäftsordnung“ für das nachhaltige BGM.

Es folgt eine Analysephase, in der die Gesundheits- und Arbeitssituation der Mitarbeiter untersucht sowie Fehlzeiten und ihre Ursachen ermittelt werden, führt Schirrmacher weiter aus. In dieser Ist-Analyse, für die ein symbicon-Team die Mitarbeiter befragt, werden die arbeitsplatzbezogenen, aber auch aus dem Privatleben (Zeitmanagement, Sport etc.) stammende Einflüsse auf geistige und körperliche Gesundheit der Arbeitskräfte ermittelt. Dies liefert die Basis für die Entwicklung sinnvoller Gesundheitsmaßnahmen, beispielsweise zur Ernährung oder Arbeitsplatzgestaltung.

Im vierten Schritt tritt der Arbeitskreis zusammen, analysiert die Ergebnisse der Befragung und entwickelt eine Fein­definition für die anfangs grob festgelegten BGM-Ziele. Anschließend werden in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern, die eng integriert werden, Einzelmaßnahmen entwickelt und eingeführt. „Im letzten Schritt werden alle diese Maßnahmen evaluiert und analysiert, eventuell verfeinert und angepasst. Bei Bedarf können neue Maßnahmen geplant werden“, so der symbicon-Geschäftsführer.

Welche konkreten Schritte eingeleitet werden, hängt von der individu­ellen Situation ab. BBGM-Vorstand Weinreich teilt die Unternehmen, die beim Thema Gesundheitsmanagement aktiv geworden sind, in zwei Gruppen: „Die meisten bieten den Mitarbeitern vielfältige Möglichkeiten, sich körperlich zu ertüchtigen und ihre persönlichen Gesundheitskompetenzen zu erhöhen. Sie führen Gesundheitstage zu Themen wie Bewegung, Ernährung und Suchtprävention durch. Sie veranstalten Firmenläufe, geben Schrittzähler aus und bieten Fortbildung zu Themen wie Zeitmanagement oder Stressbewältigung. Manche organisieren sogar eine professionelle externe Beratung in persönlichen Krisensituationen.“ Allerdings, so der Experte weiter, werde man damit die ­umfassenden Herausforderungen der veränder­ten Arbeitswelt nicht in den Griff bekommen: „Dafür muss tiefer in die Arbeitsabläufe eingedrungen werden“, stellt Weinreich fest. „Einige Betriebe haben sich hier ­bereits auf den Weg gemacht. Sie hinterfragen ihre Ziele, ihre Projektorganisa­tion und ihr Kommunikationsverhalten.“

Hier nähert man sich offenbar bereits der von den BGM-­Beratern angestrebten ganzheit­lichen Betrachtung des Komplexes „Arbeitszufriedenheit und Gesundheit“ an, die die Faktoren Unternehmensorganisation, Kommunikation und Führungskultur einschließt. Doch gerade im Mittelstand ist man, von verschiedenen „Leuchtturmprojekten“ abgesehen, von diesem Ziel noch ein ganzes Stück entfernt, wie auch Klaus Henkel, Vorstands­vorsitzender der Süd­deutschen Krankenversicherung (SDK), beobachtet: „Die Resonanz auf Angebote im Bereich des BGM wie Schulungen und Beratung ist bei den Mittelständlern groß. Trotzdem ist noch einiges an Überzeugungsarbeit zu leisten, die Offenheit für das Thema muss wachsen. Und das wird sie, denn die Unernehmen müssen ihre Mitarbeiter immer länger fit halten und sich als attrak­tive Arbeitgeber präsentieren.“

Dr. Hans-Dieter Radecke


Artikel vom: 2012-09-17 12:40:00
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