Vom Ländle in die Welt

WirtschaftsKurier: Herr Kraut, Sie haben eine lange Erfahrung mit Niederlassungen außerhalb von Deutschland. Welche Gründe gibt es für die Expansion?

Andreas W. Kraut: Bizerba ist schon seit vielen Jahrzehnten auf ausländischen Märkten aktiv. So wurde bereits in den 1930er-Jahren unsere Landesgesellschaft in Italien ins Leben gerufen, und heute sind wir in über 100 Ländern präsent. Der Start in neuen Märkten beschleunigt das Umsatzwachstum insgesamt, denn in Ländern mit einem geringen Marktanteil können schnell einige Prozentpunkte gewonnen werden, ohne überproportionalen Aufwand investieren zu müssen – auch wenn das Land durch den Wettbewerb dominiert wird. Vor der Einführung des Euro war die Internationalisierung eine gute Strategie, um Währungsentwicklungen in Europa und den USA besser ausgleichen zu können. Darüber hinaus konnte man auch eine grö­ßere Unabhängigkeit von länderspezifischen Wirtschaftskrisen erreichen – wir haben etwa die schwierige Marktsituation in Großbritannien im Rahmen der BSE-Krise durch Wachstum und ­Expansion in neuen Märkten wie beispielsweise Osteuropa abfedern können.

Wie verändert ein Markteintritt im Ausland Ihr Geschäftsmodell?

Wir achten bei dem Thema Internationalisierung natürlich darauf, inwieweit wir unsere Erkenntnisse und funktionierenden Geschäftsmodelle auf neue Märkte übertragen können. Ein gutes Beispiel in der Vergangenheit war der Trend zu fertig verpacktem Frischfleisch. Nachdem die Discounter in Deutschland bewiesen hatten, dass mit vorverpackter Ware die Kundenbedürfnisse befriedigt werden können, gewann das Thema in einigen Ländern deutlich an Fahrt. Bizerba hat diesen Trend international aufgenommen. Dies bedeutete starkes Wachstum im Bereich der Industriesysteme, wo wir unseren Umsatz in wenigen Jahren nahezu verdoppeln konnten.

Wie sieht die Strategie aus, mit der Sie in anderen Märkten Fuß fassen?

Im Geschäftsbereich Retail folgen wir häufig unseren großen Handelskunden wie Metro, Carrefour oder Auchan in neue Märkte. Ein Beispiel: Die ­Metro hat in Ägypten den Rollout unserer Waagensysteme begonnen – für uns Anlass genug, ebenfalls dort den Markteintritt zu starten.

Auch aus Sicht unserer Industrielösungen engagieren wir uns auf neuen Märkten, auf denen die von uns bedienten Segmente Wachstum versprechen. So besteht beispielsweise in Südamerika und Asien eine steigende Nachfrage nach industriellen Lösungen rund um Prozesseffizienz in der Nahrungsmittelindustrie. Ein Markteintritt kann dabei sowohl über Ergänzungen des Produktportfolios, über neue Händler oder über vorhandene Händlerstrukturen erfolgen. Sinnvoll ist bei der Expansion die Zusammenarbeit mit Partnern, aber auch der Informa­tionsaustausch mit Firmen, die bereits vor Ort sind. Hierbei unterstützen uns Organisationen wie die IHK oder der VDMA.

Und wie steht es mit der Personalstrategie vor Ort?

Beim Personal achten wir darauf, eine gesunde Mischung aus einheimischen Kräften und Vertretern des Mutterlands zu schaffen, um Kultur und Regeln des Vertriebs schnell zu erfassen und eine mög-lichst rasche und effektive Verknüpfung zwischen der Zentrale und dem neuen Markt zu erzielen. ­Parallel zu den vertrieblichen Aktivitäten etablieren wir natürlich auch ein Servicenetz vor Ort, da dies für unsere Kunden einen der wichtigsten Stand­ortvorteile bedeutet.

Welche Erkenntnisse haben Sie aus den zahlreichen Auslandsprojekten gewonnen?

Die kulturellen Unterschiede selbst innerhalb Europas werden oft unterschätzt. Daher sollte man ­diesem Punkt bei allen Internationalisierungsbemühungen besondere Beachtung schenken. Natürlich spielt die Fremdsprache an sich, aber sogar auch die unterschiedlichen Sprachebenen in den Ländern eine große Rolle. Zudem sind unsere vertrauten und eingeschliffenen deutschen Denk- und Handlungsstrukturen oft für den Erfolg im Ausland hinderlich.

Wie gestalten Sie die Managementebene einer Neuansiedlung?

In der Führung vor Ort benötigt man Mitarbeiter seines Vertrauens, die in der Lage sind, nachhaltig das Unternehmen im Sinne der Muttergesellschaft zu steuern. Dabei ist natürlich intensive Unterstützung notwendig. Die Zielmärkte sollten vor der Expansion genau untersucht werden, und der Glaube, man könne einen Markt schaffen, wo es noch gar keinen gibt, ist nur in den seltensten Fällen von Erfolg gekrönt. Wichtig ist vor allem der Aufbau einer funktionierenden Serviceorganisation vor Ort, die auch nach den vertrieblichen Maßnahmen für nachhaltigen Erfolg sorgt. Hier haben wir gute ­Erfahrungen gemacht.

Und wie beurteilen Sie das Ergebnis Ihrer Expansionsstrategie?

Das „Abenteuer Ausland“ ist für eine nachhaltige Wachstumsstrategie unumgänglich, denn ohne internationale Expansion wird man nicht zum Global Player. Natürlich gehört dazu ein gutes Risk-Management mit einer Ausstiegsstrategie, wenn die getroffenen Annahmen im Land – trotz nachhaltiger Unterstützung – nicht innerhalb von drei Jahren eintreffen. Internationalisierung bedeutet Chance und Risiko zugleich. Bei Bizerba sehen wir immer die Chancen im Vordergrund und haben sie in der Vergangenheit auch erfolgreich genutzt. Sonst wären wir heute international nicht so gut aufgestellt. Diesen Weg werden wir auch zukünftig weitergehen. So haben wir kürzlich eine Personalanzeige mit der Überschrift „Vom Ländle in die Welt“ betitelt, und dies trifft unser Denken wohl ganz gut.

Das Interview Führte
WiKu-Mitarbeiter
Dr. Hans-Dieter Radecke


Artikel vom: 2012-10-30 11:09:00